当湖北读者询问在非洲卢旺达开超市是否赚钱时，基于当地市场现状与实操经验的答案往往令人冷静 ——90% 的情况下，这并非一门划算的生意。这个东非国家的超市业态看似存在空白，实则早已形成固化的竞争格局，加之高成本、长周期、强风险等因素，让外来者的盈利之路布满荆棘。
一、客源壁垒：固化的圈层与有限的市场
卢旺达的中文超市生态已呈现饱和态势。从 DMALL 的 WOW 超市、2000 超市到凤凰超市，这些经营者凭借多年积累，早已锁定当地核心客群 —— 主要是中国援建项目员工、中资企业派驻人员及少量华裔居民。他们依托熟人网络形成稳定客源，甚至建立起 “微信群预定 + 送货上门” 的闭环服务，新进入者很难打破这种圈层壁垒。
当地中国人数量有限且流动性强，市场容量天花板明显。以首都基加利为例，常住中国人约 5000 人，即便算上短期停留的商务人士，核心消费群体也不足万人。现有超市已基本覆盖其日常需求，新超市若想分一杯羹，要么在价格上血拼，要么在品类上出奇，但两者都需付出高昂代价。
更现实的问题是，本地消费者对中式商品需求极低。卢旺达人均 GDP 约 800 美元，购买力有限，且饮食文化与中国差异显著，中式调料、零食等很难进入本地消费市场。这意味着超市只能依赖小众的中国客群，抗风险能力极弱。
二、成本陷阱：资金占用与盈利公式的残酷
开超市的资金压力远超想象，形成 “三重资金池” 的刚性需求：店内库存、在途货物、待采购货物。以 100 平米的中型超市为例，首批库存需 80 万元，为保证周转，必须有 80 万元货物在海上运输（海运周期约 2 个月），同时储备 80 万元用于下一批采购，仅货品资金就需 240 万元。
运营成本同样高企。好地段月租达 30 美元 / 平米，100 平米店铺月租约 2.2 万元，押一付三即需 9.6 万元；装修含货架、冷柜等至少 15 万元；加上监控设备、公司注册、税费保证金等杂费，前期一次性投入约 270 万元。
每月固定支出更是压在经营者身上的重担：房租 2.2 万元、8 名本地员工工资 7.4 万元、水电费 6000 元、货品损耗 8000 元、税费 1.5 万元，合计约 9 万元。若想覆盖成本，月销售额需至少 26 万元，且毛利率需维持在 35% 以上。但现实是，受客群规模限制，月销售额突破 20 万元已属罕见，亏损成为常态。
三、管理困境：信任缺失与运营复杂度
本地员工的管理是最大挑战之一。卢旺达存在一定的盗窃风险，超市需安装远超国内密度的监控设备（成本比国内高 1-2 倍），即便如此，仍需经营者亲自值守收银，初期甚至要全年无休。一位超市老板娘曾连续三年每天守店，仅周日下午能短暂休息，这种高强度运营对人的消耗极大。
供应链管理的复杂度也远超预期。食品保质期是致命伤：方便面从出厂到运抵基加利需 3 个月，保质期仅剩一半，稍有滞销就需打折处理。曾有商家因清关延误，导致 20 万元年货错过销售旺季，最终以五折贱卖。
政策与合规成本同样不可忽视。当地税费种类繁多，包括所得税、增值税、预扣税等，且申报流程复杂，需聘请专业会计和税务代理，每月服务费约 1 万元。若不慎违规，如商品标签不符、报税延迟，可能面临高额罚款。
四、10% 的可能性：突破困局的前提条件
尽管整体环境严峻，仍存在极小的盈利可能，但需满足严苛条件：
资金实力是基础。需准备 500 万元以上流动资金，足以支撑 18 个月的亏损周期，并有能力应对海运延误、货损等突发状况。
差异化选品是关键。避开现有超市的短板，如增加高端零食（良品铺子、三只松鼠等）、扩大新鲜蔬菜品类（与当地中资农场合作），通过稀缺性提升毛利率至 40% 以上。
绑定大客户是捷径。若能与国企央企签订供货协议，为其项目营地提供专属采购服务，可稳定消化 60% 以上的库存，降低零售端压力。这种模式甚至可省去店面，仅需仓库即可运营。
本地化融合是长期方向。逐步引入适合本地人口味的改良型中式食品，尝试进入本地市场。例如，某超市推出的 “非洲风味辣条” 意外走红，成为少数实现本地盈利的案例。
结语：与其内卷，不如另辟蹊径
卢旺达的超市生意早已过了 “躺赚” 的时代，如今更像是一片红海。对于外来者而言，与其投入数百万陷入同质化竞争，不如寻找更具潜力的赛道 —— 如为中资企业提供供应链服务、开发适合本地市场的快消品等。毕竟，在异国他乡创业，避开内卷红海，找到真正的差异化价值，才是更稳妥的选择。